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计划
项目章程
项目章程记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息：
- 项目目的；
- 可测量的项目目标和相关的成功标准；
- 高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果；
- 整体项目风险；
- 总体里程碑进度计划；
- 预先批准的财务资源；
- 关键干系人名单；
- 项目审批要求（例如，评价项目成功的标准，由谁对项目成功下结论，由谁签署项目结束）；
- 项目退出标准（例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段）；1委派的项目经理及其职责和职权；1发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权等。
项目管理计划
项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有知识领域子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他组件信息，项目管理计划的组件取决于项目的具体需求。项目管理计划组件主要包括：
子管理计划：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人参与划计划。
基准：范围基准、进度基准和成本基准。
其他组件：项目管理计划过程生成的组件会因项目而异，但是通常包括：变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查。
范围管理计划
范围管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。范围管理计划用于指导如下过程和相关工作：
- 制定项目范围说明书；
- 根据详细项目范围说明书创建WBS；
- 确定如何审批和维护范围基准；
- 正式验收已完成的项目可交付成果。
根据项目需要，范围管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。
需求管理计划
需求管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何分析、记录和管理需求。
需求管理计划的主要内容包括：
- 如何规划、跟踪和报告各种需求活动；
- 配置管理活动，例如，如何启动变更，如何分析其影响，如何进行追溯、跟踪和报告，以及变更审批权限；
- 需求优先级排序过程；
- 测量指标及使用这些指标的理由；
- 反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵等。
项目范围说明书
- 项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。它记录了整个范围，包括：项目和产品范围；详细描述了项目的可交付成果；代表项目干系人之间就项目范围所达成的共识。为便于管理干系人的期望，项目范围说明书可明确指出哪些工作不属于本项目范围。项目范围说明书帮助项目团队进行更详细的规划，在执行过程中指导项目团队工作，并为评价变更请求或额外工作是否超过项目边界提供基准。
项目范围说明书描述要做和不要做的工作的详细程度，决定着项目管理团队控制整个项目范围的有效程度。详细的项目范围说明书包括内容有（直接列出或参引其他文件）：
- 产品范围描述：逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果特征。
- 可交付成果：为完成某一过程、阶段或项目而必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力，可交付成果也包括各种辅助成果，如项目管理报告和文件。对可交付成果的描述可略可详。
- 验收标准：可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件。
- 项目的除外责任：识别排除在项目之外的内容。明确说明哪些内容不属于项目范围，有助于管理干系人的期望及减少范围蔓延。
虽然项目章程和项目范围说明书的内容存在一定程度的重叠，但它们的详细程度完全不同。项目章程包含高层级的信息，而项目范围说明书则是对范围组成部分的详细描述，这些组成部分需要在项目过程中渐进明细。
范围基准
范围基准是经过批准的范围说明书、WBS 和相应的 WBS 词典，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，它被用作比较的基础。范围基准是项目管理计划的组成部分。
- 项目范围说明书
项目范围说明书包括对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。 - WBS WBS是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。工作分解结构每向下分解一层，代表对项目工作更详细的定义。
- 工作包
WBS 的最低层是带有独特标识号的工作包。这些标识号为成本、进度和资源信息的逐层汇总提供了层级结构，即账户编码。每个工作包都是控制账户的一部分，而控制账户则是一个管理控制点。在该控制点上，把范围、预算和进度加以整合，并与挣值相比较来测量绩效。控制账户包含两个或更多工作包，每个工作包只与一个控制账户关联。 - 规划包
规划包是一种低于控制账户而高于工作包的工作分解结构组件，工作内容已知，但详细的进度活动未知，一个控制账户可以包含一个或多个规划包。 - WBS字典
WBS 字典是针对 WBS 中的每个组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。
WBS字典对WBS提供支持，其中大部分信息由其他过程创建，然后在后期添加到字典中。
WBS字典中的内容一般包括：账户编码标识、工作描述、假设条件和制约因素、负责的组织、进度里程碑、相关的进度活动、所需资源、成本估算、质量要求、验收标准、技术参考文献、协议信息等。
进度管理计划
进度管理计划是项目管理计划的组成部分，为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动要求。根据项目需要，进度管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。进度管理计划的内容一般包括：
项目进度模型：需要规定用于制定项目进度模型的进度规划方法论和工具。
进度计划的发布和迭代长度：使用适应型生命周期时，应指定发布、规划和迭代的固定时间段。固定时间段指项目团队稳定地朝着目标前进的持续时间，它可以推动团队先处理基本功能，然后在时间允许的情况下再处理其他功能，从而尽可能减少范围蔓延。准确度：定义需要规定活动持续时间估算的可接受区间，以及允许的紧急情况储备。计量单位：需要规定每种资源的计量单位，例如，用于测量时间的人时数、人天数或周数，用于计量数量的米、升、吨、千米或立方码。
- 工作分解结构（WBS）：为进度管理计划提供了框架，保证了与估算及相应进度计划的协调性。
- 项目进度模型维护：需要规定在项目执行期间，将如何在进度模型中更新项目状态，记录项目进展。
- 控制临界值：需要规定偏差临界值，用于监督进度绩效。它是在需要采取某种措施前允许出现的最大差异，通常用偏离基准计划中的参数的某个百分数来表示。
- 绩效测量规则：需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则或其他规则。
- 报告格式：需要规定各种进度报告的格式和编制频率。
进度基准
进度基准是经过批准的进度模型，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。经干系人接受和批准，进度基准包含基准开始日期和基准结束日期。在监控过程中，将用实际开始和完成日期与批准的基准日期进行比较，以确定是否存在偏差。进度基准是项目管理计划的组成部分。
项目进度计划
项目进度计划是进度模型的输出，为各个相互关联的活动标注了计划日期、持续时间、里程碑和所需资源等。项目进度计划中至少要包括每个活动的计划开始日期与计划完成日期。即使在早期阶段就进行了资源规划，但在未确认资源分配和计划开始与完成日期之前，项目进度计划都只是初步的。项目进度计划可以是概括的或详细的。虽然项目进度计划可用列表形式，但图形方式更直观，可以采用的图形方式包括：
- 横道图：横道图也称为“甘特图”，是展示进度信息的一种图表方式。在横道图中，纵向列示活动，横向列示日期，用横条表示活动自开始日期至完成日期的持续时间。横道图相对易读，比较常用。
- 里程碑图：里程碑图与横道图类似，但仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期。
- 项目进度网络图：项目进度网络图通常用活动节点法绘制，没有时间刻度，纯粹显示活动及其相互关系。项目进度网络图也可以是包含时间刻度的进度网络图，称为“时标图”，如图10-21所示。
成本管理计划
成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、安排和控制项目成本。成本管理过程及所用工具与技术应记录在成本管理计划中。
在成本管理计划中一般需要规定:
- 计量单位:需要规定每种资源的计量单位，例如用于测量时间的人时数、人天数或周数，用于计量数量的米、升、吨、千米、立方码，或者用货币表示的总价。
- 精确度:根据活动范围和项目规模，设定成本估算向上或向下取整的程度(例如995.59元取整为1000元)。
- 准确度:为活动成本估算规定一个可接受的区间(如10%)，其中可能包括一定数量的应急储备。
- 组织程序链接:工作分解结构为成本管理计划提供了框架，以便据此规范地开展成本估算、预算和控制，在项目成本核算中使用的WBS组成部分，称为控制账户 (CA)，每个控制账户都有唯一的编码或账号，直接与组织的会计制度关联。
- 控制临界值:需要规定偏差临界值，用于监督成本绩效，它是在需要采取某种措施前允许出现的最大差异，通常用偏离基准计划的百分数来表示。
- 绩效测量规则:需要规定用于绩效测量的挣值管理 (EVM)规则。例如，成本管理计划应该:@定义WBS中用于绩效测量的控制账户，@确定拟用的EVM技术(如加权里程碑法、固定公式法、完成百分比法等):3规定跟踪方法以及用于计算项目完工估算(EAC)的EVM公式，该公式计算出的结果可用于验证通过自下而上方法得出的完工估算。
- 报告格式:需要规定各种成本报告的格式和编制频率。
- 其他细节:关于成本管理活动的其他细节包括:对战略筹资方案的说明:处理汇率波动的程序;记录项目成本的程序等。
成本基准
- 成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据，成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。
- 项目预算和成本基准的各个组成部分，如图 11-4 所示。先汇总各项目活动的成本估算及其应急储备，得到相关工作包的成本;然后汇总各工作包的成本估算及其应急储备，得到控制账户的成本;接着再汇总各控制账户的成本，得到成本基准;最后，在成本基准之上增加管理储备，得到项目预算。当出现有必要动用管理储备的变更时，则应该在获得变更控制过程的批准之后，把适量的管理储备移入成本基准中。
质量管理计划
质量管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何实施适用的政策、程序和指南以实现质量目标。它描述了项目管理团队为实现一系列项目质量目标所需的活动和资源。质量管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的，其风格与详细程度取决于项目的具体需要应该在项目早期就对质量管理计划进行评审，以确保决策是基于准确信息的。这样做的好处是，更加关注项目的价值定位，降低因返工而造成的成本超支金额和进度延误次数。质量管理计划内容一般包括:
- 项目采用的质量标准:
- 项目的质量目标:
- 质量角色与职责:
- 需要质量审查的项目可交付成果和过程:
- 为项目规划的质量控制和质量管理活动:
- 项目使用的质量工具:
- 与项目有关的主要程序，例如处理不符合要求的情况、纠正措施程序以及持续改进程序等。
资源管理计划
作为项目管理计划的一部分，资源管理计划提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。资源管理计划可以根据项目的具体情况分为团队管理计划和实物资源管理计划。
资源管理计划的内容主要包括：
- 识别资源：用于识别和量化项目所需的团队和实物资源的方法。
- 获取资源：关于如何获取项目所需的团队和实物资源的指南。
角色与职责：①角色是指在项目中某人承担的职务或分配给某人的职务，如土木工程师、商业分析师和测试协调员。②职权是指使用项目资源、做出决策、签字批准、验收可交付成果并影响他人开展项目工作的权力。例如，下列事项都需要由具有明确职权的人来做决策：选择活动的实施方法、质量验收标准，以及如何应对项目偏差等。当个人的职权水平与职责相匹配时，团队成员就能最佳地开展工作。③职责是指为完成项目活动，项目团队成员必须履行的职责和工作。④能力是指为完成项目活动，项目团队成员须具备的技能和才干。如果项目团队成员不具备所需的能力，就不能有效地履行职责。1一旦发现成员能力与职责不匹配，就应主动采取措施，如安排培训、招募新成员、调整进度计划或工作范围。 - 项目组织图：以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。基于项目需要，项目组织图可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。例如，一个3000人的灾害应急团队项目组织图，比仅有20人的内部项目组织图要详尽得多。
- 项目团队资源管理：关于如何定义、配备、管理和最终遣散项目团队资源的指南。
- 培训：针对项目成员的培训策略。团队建设：建设项目团队的方法。
- 资源控制：依据需要确保实物资源充足可用，并为项目需求优化实物资源采购而采用的方法。包括有关整个项目生命周期期间的库存、设备和用品管理的信息。
- 认可计划：将给予团队成员哪些认可和奖励，以及何时给予。
沟通管理计划
沟通管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、结构化、执行与监督项目沟通，以提高沟通的有效性。沟通管理计划主要包括：①干系人的沟通需求；②需沟通的信息，包括语言、形式、内容和详细程度；③上报步骤；④发布信息的原因；⑤发布所需信息、确认已收到或作出回应（若适用）的时限和频率；⑥负责沟通相关信息的人员；⑦负责授权保密信息发布的人员；⑧接收信息的人员或群体，包括他们的需要、需求和期望；⑨用于传递信息的方法或技术，如备忘录、电子邮件、新闻稿，或社交媒体；⑩为沟通活动分配的资源，包括时间和预算；⑪随着项目进展（如项目不同阶段干系人社区的变化）而更新与优化沟通管理计划的方法；②通用术语表；③项目信息流向图、工作流程（可能包含审批程序）、报告清单和会议计划等；4来自法律法规、技术、组织政策等的制约因素等。
沟通管理计划中还包括关于项目状态会议、项目团队会议、网络会议和电子邮件等的指南括和模板。如果项目要使用项目网站和项目管理软件，需要将其写入沟通管理计划。
风险管理计划
风险管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何安排与实施风险管理活动。风险管理计划内容主要包括：
- 风险管理策略：描述用于管理本项目风险的一般方法。
- 方法论：确定用于开展本项目风险管理的具体方法、工具及数据来源。
- 角色与职责：确定每项风险管理活动的领导者、支持者和团队成员，并明确职责。
- 资金：确定开展项目风险管理活动所需资金，制定应急储备和管理储备使用方案。
- 时间安排：确定在项目生命周期中实施项目风险管理过程的时间和频率，确定风险管理活动并将其纳入项目进度计划。
- 风险类别：确定对项目风险进行分类的方式。通常借助风险分解结构（RBS）来构建风险类别。风险分解结构是潜在风险来源的层级展现，如表15-2所示。风险分解结构有助于项目团队考虑单个项目风险的全部可能来源，对识别风险或归类已识别风险特别有用。组织可能有适用于所有项目的通用风险分解结构，也可能针对不同类型项目使用几种不同的风险分解结构框架，或者允许项目量身定制专用的风险分解结构。如果未使用风险分解结构，组织则可能采用某种常见的风险分类框架，此框架既可以是简单的类别清单，也可以是基于项目目标的某种类别结构。
- 干系人风险偏好：应在风险管理计划中记录项目关键干系人的风险偏好。他们的风险偏好会影响规划风险管理过程的细节。特别是，应该针对每个项目目标，把干系人的风险偏好表述成可测量的风险临界值。这些临界值不仅将联合决定可接受的整体项目风险忍受水平，而且也用于制定概率和影响定义。以后将根据概率和影响定义，对单个项目风险进行评估和排序。
- 风险概率和影响：根据具体的项目环境、组织和关键干系人的风险偏好和临界值，来制定风险概率和影响。项目可能自行制定关于概率和影响级别的具体定义，也可能用组织提供的通用定义作为基础来制定。应根据拟开展项目风险管理过程的详细程度，来确定概率和影响级别的数量，更多级别(通常为五级)对应于更详细的风险管理方法;更少级别(通常为三级)对应于更简单的方法。表15-3针对3个项目目标提供了概率和影响定义的示例。
- 概率和影响矩阵:组织可在项目开始前确定优先级排序规则，并将其纳入组织过程资产，也可为具体项目量身定制优先级排序规则。在常见的概率和影响矩阵中，会同时列出机会和威胁:以正面影响定义机会，以负面影响定义威胁。概率和影响可以用描述性术语(如很高、高、中、低和很低) 或数值来表达。如果使用数值，就可以把两个数值相乘，得出每个风险的概率-影响分值，以便据此在每个优先级组别之内排列单个风险相对优先级。图 15-3 是概率和影响矩阵的示例，其中也有数值风险评分的方法。
- 报告格式:确定将如何记录、分析和沟通项目风险管理过程的结果。在这一部分，描述风险登记册、风险报告以及项目风险管理过程的其他输出的内容和格式。
- 跟踪:确定将如何记录风险活动，以及如何审计风险的管理过程。
采购管理计划
采购管理计划包含要在采购过程中开展的各种活动。它应该记录是否要开展国际竞争性招标、国内竞争性招标和当地招标等。如果项目由外部资助，资金的来源和可用性应符合采购管理计划和项目进度计划的规定。采购管理计划可包括以下内容:
- 如何协调采购与项目的其他工作，例如项目进度计划制订和控制
- 开展重要采购活动的时间表;
- 用于管理合同的采购测量指标:
- 与采购有关的于系人角色和职责，如果执行组织有采购部，项目团队拥有的职权和受到的限制:
- 可能影响采购工作的制约因素和假设条件:
- 司法管辖权和付款货币
- 是否需要编制独立估算，以及是否应将其作为评价标准
- 风险管理事项，包括对履约保函或保险合同的要求，以减轻某些项目风险
- 拟使用的预审合格的卖方 (如果有)等。
根据每个项目的需要，采购管理计划可以是正式或非正式的，也可以是非常详细或高度概括的。
干系人管理计划
- 干系人参与计划是项目管理计划的组成部分。该计划制订了干系人有效参与和执行项目决策的策略和行动。千系人参与计划可以是正式的或非正式的，非常详细的或高度概括的，这基于项目的需要和千系人的期望。
干系人参与计划主要包括调动干系人个人或群体参与的特定策略或方法
文件
经验教训登记册
- 经验教训登记册可以包含执行情况的类别和详细的描述，还可包括与执行情况相关的影响、建议和行动方案。经验教训登记册可以记录遇到的挑战、问题、意识到的风险和机会以及其他适用的内容。经验教训登记册在项目早期创建，作为管理项目知识过程的输出。因此，在整个项目期间，它可以作为很多过程的输入，也可以作为输出而不断更新。参与工作的个人和团队也参与记录经验教训。可以通过视频、图片、音频或其他合适的方式记录知识，确保有效吸取经验教训。在项目或阶段结束时，把相关信息归入经验教训知识库，作为组织过程资产一部分。
风险登记册
- 风险登记册记录已识别项目风险的详细信息。随着实施定性风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险等过程的开展，这些过程的结果也要记入风险登记册。取决于具体的项目变量（如规模和复杂性），风险登记册可能包含有限或广泛的风险信息。
当完成识别风险过程时，风险登记册的内容主要包括： - 已识别风险的清单：在风险登记册中，每个项目风险都被赋予一个独特的标识号。需要按照所需的详细程度对已识别风险进行描述，确保明确理解。可以使用结构化的风险描述，来把风险本身与风险原因及风险影响区分开来。
- 潜在风险责任人：如果已在识别风险过程中识别出潜在的风险责任人，就要把该责任人记录到风险登记册中。随后将由实施定性风险分析过程进行确认。
- 潜在风险应对措施清单：如果已在识别风险过程中识别出某种潜在的风险应对措施，就要把它记录到风险登记册中。随后将由规划风险应对过程进行确认。
- 根据风险管理计划规定的风险登记册格式，可能还要记录关于每项已识别风险的其他数据，包括：简短的风险名称、风险类别、当前风险状态、一项或多项原因、一项或多项对目标的影响、风险触发条件（显示风险即将发生的事件或条件）、受影响的WBS组件，以及时间信息
（风险何时识别、可能何时发生、何时可能不再相关，以及采取行动的最后期限）。
风险报告
风险报告提供关于整体项目风险的信息，以及关于已识别的单个项目风险的概述信息。在项目风险管理过程中，风险报告的编制是一项渐进式的工作。随着实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险过程的完成，这些过程的结果也需要记录在风险登记册中。完成识别风险过程时，风险报告内容主要包括：整体项目风险的来源：说明哪些是整体项目风险的最重要因素。
关于已识别单个项目风险的概述信息：例如，已识别的威胁与机会的数量、风险在风险类别中的分布情况、测量指标和发展趋势。
根据风险管理计划中规定的报告要求，风险报告中可能还包含其他信息。
干系人登记册
干系人登记册是识别干系人过程的主要输出，记录已识别干系人的信息，主要包括：
- 身份信息：姓名、组织职位、地点、联系方式，以及在项目中扮演的角色。
- 评估信息：主要需求、期望、影响项目成果的潜力，以及干系人最能影响或冲击的项目生命周期阶段。
- 干系人分类：用内部或外部，作用、影响、权力或利益，上级、下级、外围或横向，或者项目经理选择的其他分类模型进行分类的结果等。
绩效域
干系人绩效域
团队绩效域
开发方法和生命周期绩效域
规划绩效域
项目工作绩效域
交付绩效域
度量绩效域
不确定绩效域
配置与变更管理
配置管理
配置管理是通过技术或者行政的手段对项目管理对象和信息系统的信息进行管理的一系列活动。这些信息不仅包括具体配置项信息，还包括这些配置项之间的相互关系。配置管理包含配置库的建立和配置管理数据库（Configuration Management Databases，CMDB）准确性的维护，以支持信息系统项目的正常运行。在信息系统项目中，配置管理可用于问题分析、变更影响度分析和异常分析等，因此，配置项与真实情况的匹配度和详细度非常重要。
在组织实施信息系统项目过程中，常常会遇到变更的发生。变更的诱发一般有主动变更和被动变更两种。主动变更是主动发起的变更，常用于提高项目收益，包括降低成本、改进过程以及提高项目的便捷性和有效性等；被动变更常用于范围变化、异常、错误和适应不断变化的环境等，如随需求的增加，相应需要增加系统的功能或投资等。变更管理是对变更从提出、审议、批准到实施、完成的整个过程的管理。
- 配置项：GB/T11457《信息技术软件工程术语》对配置项的定义为：“为配置管理设计的硬件、软件或二者的集合，在配置管理过程中作为一个单个实体来对待”。
- 配置项状态：配置项的状态需要根据配置项的不同类型和管理需求进行分别定义，基于配置项建设过程角度，可将配置项状态分为“草稿”“正式”和“修改”三种。配置项刚建立时，其状态为“草稿”。配置项通过评审后，其状态变为“正式”。此后若更改配置项，则其状态变为“修改”。当配置项修改完毕并重新通过评审时，其状态又变为“正式”。
- 配置项版本号:配置项的版本号规则与配置项的状态定义相关。例如：①处于“草稿”状态的配置项的版本号格式为 0.YZ，YZ 是数字，取值范围为 01~99。随着草稿的修正，YZ的取值应递增。YZ的初值和增幅由用户自己把握。2处于“正式”状态的配置项的版本号格式为X.Y，X为主版本号，取值范围为1~9；Y为次版本号，取值范围为0~9。配置项第一次成为“正式”文件时，版本号为1.0。如果配置项升级幅度比较小，可以将变动部分制作成配置项的附件，附件版本依次为1.0，1.1，当附件的变动积累到一定程度时，配置项的Y值可适量增加；Y值增加到一定程度时，X 值将适量增加。当配置项升级幅度比较大时，才允许直接增大X 值。③处于“修改”状态的配置项的版本号格式为X.YZ。配置项正在修改时，一般只增大Z值，X.Y值保持不变。当配置项修改完毕，状态成为“正式”时，将Z值设置为0，增加X.Y值。参见上述规则②。
- 配置项的版本管理作用于多个配置管理活动之中，如配置标识、配置控制和配置审计、发布和交付等。
- 配置基线
- 配置管理数据库
配置库：开发，受控，产品
配置负责人
- 配置管理员
配置项负责人
管理目标
管理方针
制定配置管理计划
- 识别配置
- 配置控制
- 配置项状态报告
- 审计
回顾与改进
变更管理与配置管理
- 变更产生的原因
- 变更的分类
- 项目变更的含义
变更管理
- 基准管理
- 变更控制流程化
- 明确组织分工
- 评估变更可能影响
妥善保管变更产生的文档
变更管理负责人
- 变更请求者
- 变更实施者
变更顾问委员会
变更申请
- 对变更初审
- 变更方案论证
- 变更审查
- 发出通知并实施
- 实施监控
- 效果评估
- 变更收尾
项目文档管理
- 变更申请的控制
- 变更过程控制
项目管理计划
范围管理计划
需求管理计划
进度管理计划
成本管理计划
质量管理计划
资源管理计划
沟通管理计划
风险管理计划
采购管理计划
干系人参与计划
变更管理计划
配置管理计划
范围基准
进度基准
成本基准
绩效测量基准
项目生命周期描述
开发方法
项目文件
活动属性
活动清单
项目团队派工单
假设日志
估算依据
质量控制测量结果
质量测量指标
变更日志
质量报告
需求文件
成本估算
持续时间估算
问题日志
经验教训登记册
里程碑清单
物质资源分配单
项目日历
项目沟通记录
项目进度计划
项目进度网络图
需求跟踪矩阵
资源分解结构
资源日历
资源需求
风险登记册
风险报告
进度数据
进度预测
干系人登记册
团队章程
项目范围说明书
测试与评估文件
本题考查的是范围确认的基础知识。
范围确认的一般步骤是：（1）确定需要进行确认范围的时间（2）识别确认范围需要哪些投入（3）确定确认范围正式别接受的标准和要素（4）确定确认范围会议1的组织步骤（5）组织确认范围会议
制订进度计划的关键步骤：
定义项目里程碑，识别活动并排列活动顺序，估算持续时间，并确定活动的开始和完成日期。
由分配至各个活动的项目人员审查其被分配的活动。
项目人员确认开始和完成日期与资源日历和其他项目或任务没有冲突，从而确认计划日期的有效性。
分析进度计划，确定是否存在逻辑关系冲突，以及在批准进度计划并将其作为基准之前是否需要资源平衡，并同步修订和维护项目进度模型，确保进度计划在整个项目期间一直切实可行。
亲，因，流，直，矩，散
因，控，直，散